即使你不是一個咖啡愛好者，也應(yīng)該留意到了近期一個叫做“瑞幸咖啡”的新物種。不管在電影院，還是寫字樓、電梯間，都能看到、聽到張震、湯唯拿著這個時尚的咖啡小藍(lán)，耍酷地說出“這一杯，誰不愛”……

小藍(lán)杯確實來勢洶洶。短短半年時間，瑞幸咖啡門店數(shù)一路飆升至900家，銷量超過2000萬杯。今年7月完成最新一輪2億美元融資后，自稱投后估值10億美元，妥妥的咖啡行業(yè)獨角獸!

與小藍(lán)杯同一時期引發(fā)巨大關(guān)注的，還有咖啡界老牌巨頭——星巴克，8月2日宣布將依托餓了么配送體系，9月開始在北京、上海主要門店外送試點，年底覆蓋至30個城市超過2000家門店。

表面看，這是初生牛犢不怕虎的咖啡界后生和帶頭大哥“杠”上了!但本質(zhì)上來說，無論資本如何介入、商家如何費力吆喝，賣咖啡的，終究就是一門最傳統(tǒng)的零售生意。只是，“網(wǎng)紅”瑞幸扮演的，是狂砸10億補貼用戶，低價搶占咖啡市場的互聯(lián)網(wǎng)“草莽英雄”角色。而昔日“貴族”星巴克，則在中國市場連續(xù)9年業(yè)績黯淡后，被動加入了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的改革大潮中。

這場互聯(lián)網(wǎng)咖啡與傳統(tǒng)咖啡巨頭的對決中，戰(zhàn)局的走向到底會怎樣?被寄予厚望的新兵瑞幸，如何解決燒錢過后的用戶留存問題，打造一套自己的品牌矩陣產(chǎn)品，甚至實現(xiàn)盈利?我們要堅守的零售行業(yè)底線是什么?

帶著以上問題，“中外管理觀察家”獨家專訪了北京暉邑零售商管理咨詢公司首席咨詢師劉暉。

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“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”模式就能撬動星巴克?瑞幸想多了

《中外管理》：瑞幸咖啡近期異�；鸨�，被視為新零售咖啡的代表，它的終極目標(biāo)就是PK掉咖啡界泰斗星巴克。這場明里暗里的死磕中，您看出了哪些問題?

劉暉：瑞幸走的是一種互聯(lián)網(wǎng)咖啡模式，帶有“網(wǎng)紅咖啡”的概念，生命周期能不能長久現(xiàn)在還要畫一個問號。

傳統(tǒng)零售企業(yè)做新零售，只要突破線上這一個瓶頸就OK了。但倒過來，一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要做新零售，投入的精力和成本卻是巨大的�，F(xiàn)在很多新零售產(chǎn)品，都遇到了傳統(tǒng)零售的難題，比如成本控制、損耗問題、服務(wù)質(zhì)量、出品率、出品品質(zhì)等，這些都是新零售企業(yè)要去解決的。

但這些問題不僅僅存在于咖啡領(lǐng)域，無人零售，如繽果盒子，都要面對損耗率、毛利控制、供應(yīng)鏈等問題。也就是說，所有實體零售業(yè)要干的事兒，沒有一樣是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠落下的。這是瑞幸咖啡遇到的第一個問題。

第二個問題是，盡管現(xiàn)在瑞幸覺得自己是先進(jìn)的，但新零售是工具，工具很好模仿。傳統(tǒng)零售企業(yè)使用新零售工具也就是一年的時間，一年后就成紅海了。這時大家又開始拼服務(wù)、拼品質(zhì)、拼出品率，又回到傳統(tǒng)零售中去了。那互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢又在哪兒呢?就沒了，相當(dāng)于又落后了。就如同現(xiàn)在誰敢說“我有一項技能是會使用電腦”，沒有人了吧?大家都會使用電腦。

瑞幸最大的優(yōu)勢就是時間，它能在最快的時間內(nèi)掌握一個固定顧客群，這是它唯一的長項。一旦它掌握了這個顧客群后，深耕大數(shù)據(jù)，就又回到星巴克當(dāng)年要解決的所有問題上，比如：杯的大小、咖啡的口味等。

《中外管理》：星巴克也正與阿里合作，依托“餓了么”進(jìn)行外送試點，走的也是新零售模式，向新零售模式轉(zhuǎn)型的星巴克與“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”瑞幸有哪些區(qū)別?

劉暉：星巴克在利用平臺上，比如：星巴克利用盒馬鮮生、餓了么去結(jié)轉(zhuǎn)流量是非�？孔V的，效率很高，所以它與阿里達(dá)成戰(zhàn)略合作，依托餓了么的配送體系做外送試點，我們是認(rèn)同的。

但瑞幸新零售是什么都走，既有自己的App，也與各類平臺合作，更有代理商在幫它做，這都沒有問題，但如果是純粹做個人App的玩法，則會非常不理想。

因為瑞幸的產(chǎn)品屬于快銷品系列，要圍繞年輕都市白領(lǐng)這個目標(biāo)顧客群，構(gòu)建新零售模式，挑戰(zhàn)很大。因為年輕都市白領(lǐng)面對的信息量太大了，基本沒有什么忠實度可言，變的速度也非常快。所以越是做這種客群的新零售，越要謹(jǐn)慎。

《中外管理》：有人說正是瑞幸咖啡對星巴克的競爭，催化了星巴克移動互聯(lián)網(wǎng)化變革的步伐，是這樣嗎?

劉暉：不是。瑞幸與星巴克根本就不是一個能量級上的企業(yè)。星巴克、麥當(dāng)勞這類品牌，在互聯(lián)網(wǎng)上的研究都有7-9年的時間了，聘請了大量國外顧問團(tuán)隊來做這個事兒，到在今年年初已非常成熟。如果你留意到今年2月份麥當(dāng)勞小程序的上線，都做得很成熟了。星巴克、麥當(dāng)勞這樣的大公司運籌一件事兒，起碼要兩年時間，絕不會是因為臨時受了外界某件事的刺激。

星巴克、麥當(dāng)勞在互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)程中，確實在中國走得要比在歐洲、美國要快，因為中國整個市場進(jìn)入到了新零售狀態(tài)。所以星巴克的移動互聯(lián)網(wǎng)化變革，一定是受中國大的市場結(jié)構(gòu)性變化所致。

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新零售只是工具，解決不了咖啡業(yè)關(guān)鍵痛點問題

《中外管理》：去年，傳統(tǒng)連鎖咖啡領(lǐng)域出現(xiàn)了一輪倒閉潮，咖啡陪你等品牌都陷入了困境，有人擔(dān)心“國內(nèi)咖啡市場并不像想象中那么寬廣，現(xiàn)實是不是這樣?

劉暉：中國咖啡業(yè)市場屬于新興市場，發(fā)展前景是很好的，這點毋庸置疑。

去年開始出現(xiàn)困境的品牌，咖啡陪你、漫咖啡等，很多是從臺灣地區(qū)、韓國傳過來的品牌，走的場景模式，也就是把咖啡廳當(dāng)做一個社交場景來做。這種社交場景模式的咖啡廳是受到挑戰(zhàn)的，屬于咖啡業(yè)的痛點之一——因為這種模式與中國物價的整體上漲、房租的上漲、人工成本的上漲，是形成尖銳矛盾的。這些咖啡品牌也的確都在不斷萎縮。

很多咖啡品牌都是加盟商在做，并不是直營。所以萎縮也是因為加盟商退出了這個體系，這個一定要說清楚。但如果是直營的咖啡店，目前看并沒有經(jīng)營得很差。如果走下去看你就會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在麥當(dāng)勞的麥咖啡、肯德基咖啡依然很好賣。因為咖啡的需求沒有萎縮。但那些經(jīng)營不善的企業(yè)，一定是要被替掉的。

《中外管理》：您提到咖啡業(yè)的痛點問題，瑞幸、星巴克這些新零售打法能否解決咖啡業(yè)的固有痛點問題?

劉暉：傳統(tǒng)咖啡業(yè)的關(guān)鍵痛點是什么?舉個例子，我家樓下一個小咖啡店現(xiàn)在就活得很好，它也是傳統(tǒng)咖啡店，吸引的是旁邊一個中等規(guī)模大學(xué)的學(xué)生，就已經(jīng)活得很好了。所以傳統(tǒng)咖啡業(yè)的痛點是，凡是不在產(chǎn)品上下功夫的商家，都會活不下去，不是你換了個新零售工具就能活得好了。

《中外管理》：具體到那星巴克和瑞幸，要解決自己的痛點問題，現(xiàn)在應(yīng)該把側(cè)重點放在哪里?

劉暉：從傳統(tǒng)零售角度看，星巴克的產(chǎn)品品種需要進(jìn)行改革;內(nèi)部服務(wù)機制也有待完善。但不可否認(rèn)的是，新零售會幫助星巴克做業(yè)務(wù)的增量和增項，它在進(jìn)入新零售狀態(tài)后，業(yè)績增長是肯定的，但依然繞不開出品品質(zhì)、商品結(jié)構(gòu)、人員服務(wù)等等這些傳統(tǒng)零售要考慮的問題。

瑞幸也一樣，不管是開到500家店，還是1萬家，依然逃不開商品結(jié)構(gòu)、盈利等核心問題。一個企業(yè)不可能一直燒錢燒下去，你的服務(wù)成本怎么做?怎么既能保證服務(wù)質(zhì)量又能降低經(jīng)營成本?這些才是零售行業(yè)永遠(yuǎn)的課題，是變不了的。

《中外管理》：瑞幸半年就擴(kuò)張了900家店，如此大體量是否面臨著傳統(tǒng)咖啡連鎖固有的問題，如加盟的代理商管理不善問題?

劉暉：從企業(yè)外部情況看，瑞幸很有可能是直營、連鎖、合作三種模式一起干的。因為單單通過燒錢是燒不出這么大的體量的。目前它的開店規(guī)模、開店速度都是OK的，但后面有資本推手也是肯定的。

所以在加盟店方面瑞幸會面臨管理問題。但新零售是按照工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來管理加盟商的，完全不用加盟商自己去經(jīng)營門店，加盟商只負(fù)責(zé)制作和配送。這樣的話，品牌對加盟商經(jīng)營能力的要求就下降了很多，這就是新零售的好處。

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“燒錢10億”之后，瑞幸如走星巴克老路會死得很快!

《中外管理》：瑞幸打出了“前期燒錢10億來教育市場”的旗號。但燒錢吸引到客戶群后，一旦優(yōu)惠取消，用戶的留存是否成為大問題?

劉暉：是的，但產(chǎn)品是問題的核心。假如一個咖啡品牌的咖啡味道好，即便漲價，消費者依然會喝;但如果品質(zhì)不好，一旦漲價(或取消優(yōu)惠)消費者就沒有忠誠度了。所以這就回到了咖啡師的調(diào)制、咖啡的配方這些咖啡業(yè)極專業(yè)的問題上來。

比如，星巴克咖啡屬于快銷領(lǐng)域里“工業(yè)化的咖啡”，但星巴克在2014年利潤不好，單靠咖啡玩不動了，隨后增加了糕點品類，因為糕點的利潤高。后來Costa挑戰(zhàn)它在北京、上海的地位時，就是在咖啡味道上，即產(chǎn)品品質(zhì)上進(jìn)行挑戰(zhàn)。所以瑞幸咖啡死磕星巴克，大規(guī)模擴(kuò)張后如果不重視咖啡品質(zhì)，還是走星巴克老路的話，會死得很快。

《中外管理》：但不可否認(rèn)星巴克的品牌積淀，以及開創(chuàng)“第三空間”咖啡文化，支撐著它現(xiàn)在的市場地位?

劉暉：星巴克帶有較強符號屬性，依然受那些對咖啡文化和咖啡口味還不十分理解、剛剛進(jìn)入職場的年輕人喜愛�；蛘哌@部分人認(rèn)為自己在社交方面的需求，“星巴克場景”是符合的。但隨著這部分人喝咖啡時間的增長，逐漸對咖啡及咖啡文化有了理解后，很有可能離開星巴克。

星巴克在二三線城市發(fā)展還好，但一線城市已岌岌可危，因為消費者的眼界寬了，對品牌講的那些故事越來越不想聽了，注意力又重新回到產(chǎn)品的品質(zhì)上來。

《中外管理》：圍繞星巴克打轉(zhuǎn)肯定是瑞幸咖啡階段性的事情，未來瑞幸還是要打造一套自己的品牌矩陣產(chǎn)品、修煉好內(nèi)功，您的建議是什么?

劉暉：首先，在定位上鎖定“地鐵族”，即一線城市中等收入偏下的白領(lǐng)一族，比如，剛剛踏入職場的年輕人。

其次，在產(chǎn)品方面嘗試走多元化、多周期的輪轉(zhuǎn)路線。即在穩(wěn)定幾個基本單品以后，不斷更換自己的咖啡品種，最好做到每隔一段時間就能調(diào)制出不同口味、不同視覺效果的咖啡新品。甚至不局限于賣咖啡，讓紅茶、藥茶、花茶等多種飲料快消品不停地在自己的通道上輪轉(zhuǎn)，以此來實現(xiàn)自己的盈利模式。

最后，我們并不反對它做規(guī)模，甚至接下來能在二三線城市中做出規(guī)模，都是沒問題的。因為瑞幸的價格便宜，能提前培養(yǎng)出一批對它這類咖啡有飲用習(xí)慣的顧客，這就夠了。

中國咖啡市場最近一年獲得融資的品牌

中國咖啡市場最近一年獲得融資的品牌

中國喝咖啡的人群接近1億，1億人每天至少消耗掉兩億杯咖啡，這個市場太大了。只要品牌不亂來，能夠堅守住商品結(jié)構(gòu)、出品品質(zhì)、服務(wù)等一系列零售業(yè)的核心標(biāo)準(zhǔn)，能夠活下來，就一定能在這個市場賺得盆滿缽滿。

(新媒體責(zé)編：wb001)