“打造快速的施工組織能力”是中交路橋華北工程有限公司戰略新選擇下核心能力打造的新路徑。本文結合近幾年的管理經驗，總結公司在運營管理方式、生產組織方式 和資源配置方式 等方面持續改進的舉措，及其如何為企業贏得更高的效率和更大的利潤空間。

一、背景

當前，建筑業正面臨從粗放型增長到高質量發展的轉型期，以往粗放型的管理方式已經不能滿足企業生存發展的需要。長期以來，三級工程公司的管理模式相對比較簡單，管理體系也較為粗放，普遍存在“前松后緊”的情況，往往是臨近完工時發現進度嚴重滯后，迫于壓力而不惜成本地抓緊一切時間趕工期，這導致企業利潤無法達到預期，虧損情況時有發生。這往往源于前期踏勘不力、項目策劃前瞻性不足、各施工專業劃分不科學、材料設備進場滯后、進場組織無序等，歸根到底是三級工程公司未能構建起快速高效的施工組織能力。

二、采取的措施

（一）明確定位、強化協同，重塑運營管理方式

一是明確界定管理界面。 為了從根本上提升企業的施工組織能力，中交路橋華北工程有限公司在項目進場初期，就改變了傳統由項目自行組織策劃、施工的思路，明確界定了管理界面。即以公司總部管理為主，重點是管理體系的構建和資源的調配，負責項目一線的方案策劃、物資采供、隊伍選擇、合同簽訂等工作;而項目團隊的重點在于組織實施，主要是參與項目調研、策劃思路梳理等，關注過程履約和成本把控。這么做的目的在于統一思路，把公司的管理理念在進場初期就滲透至項目一線，同時給項目提供強大的后方支持，充分激發前后臺主觀能動性，確保有序安排管理和施工人員進場，形成公司上下同欲的良好局面。

二是強化協同聯動。 公司以系統思維為核心，突出全員、全要素、全業務鏈條、全管理環節的協同聯動，構建協同機制。在內部協同方面，逐步建立了以“總部抓總，項目主干”的協同管理體系，總部和項目通過打出協同工作“組合拳”，推動各類協同事項落地，形成了公司內部“上下貫通、橫向聯動”新局面，實現業務協同對接扁平化，內部資源使用效率大大提升，推動整體系統從無序向有序變化，實現快速的施工組織，公司整體效益最大化。在外部協同方面，強化產學研用協同創新，近兩年公司分別與“中南大學”及“西南交大”簽訂產學研協議，就“皖南環境敏感區深埋長隧道群快速施工關鍵技術研究”及“隧道光面爆破質量提升關鍵技術”進行研發，建立了穩定的產學研用協同機制，在推進產學研用協同創新、深度融合的同時，為公司實現快速施工提供動力。

（二）科學策劃、引進資源，重塑生產組織方式

一是科學開展項目策劃。 公司的策劃團隊從項目投標階段就開始介入，積極調查項目的背景和條件，既掌握業主資信、資金情況、支付情況等重要信息，又了解項目管理實施難度、周邊環境等;項目中標后立即組織進場策劃，在前期調查的基礎上做進一步細化，在充分考慮工程規模概況自身特點、技術難度及社會資源等前提下，完成包括組織機構搭建、目標設定、資源配置、區段劃分、施工方案確定、重難點突破、大臨設施等在內的周密籌劃，平均1個月左右完成，為工程后續快速推進做好“頂層設計”。

二是引進外部優質資源。 公司加強對分包商、供應商和業務合作伙伴等社會資源的管理整合，集聚了一批具有較強實力和信譽的合作伙伴。在項目投標階段，公司已介入提前考察項目屬地勞務分包資源，將其中信譽好、專業能力強、能夠快速契合中交文化的資源積極引入，并做好準入評價，以與原有的資源形成良性競爭機制，實現“鲇魚效應”。如河南片區13445項目啟動前，就對河南當地實力強勁的鋼結構公司、優質的橋梁隊伍進行了實地摸底和現場考察，提前鎖定“河南省安裝集團有限責任公司”和“固始華宇路橋建筑有限公司”，這兩家公司在項目后續施工過程中表現優異，對快速組織施工起到了積極的促進作用。

（三）資源整合、合理管控，重塑資源配置方式

一是迅速確定各類資源。 公司按照 “給機會不給優惠”原則，利用好河南項目群優勢，達到以量換價效果，充分吸納地方優質隊伍參與投標競價，加快談判速度;用好“合同范本”，結合實際情況細化合同條款及邊界條件，快速確定隊伍;同時，對于分包合同額的大小及工作內容的劃分進行了進一步細化，使得公司在整體資源調配時，能夠取長補短、靈活應對，確保了單體工程的施工進度。上述措施讓雙方在合作中逐步建立了默契、降低了協調成本，達到了1+1>2的雙贏效果，為開工后形成大干快上的局面做足準備。

二是技術先行貫穿全程。 科學的施工組織設計是實現快速施工的基本前提。公司做深做優優化設計、堅持方案先行原則，以技術為支撐來確定施工組織、施工方案、資源配置等。在方案編制階段，實行方案比選討論前置策略，研發并推廣快速化施工工藝，做好方案安全性、經濟性、可操作性等方面的優化工作;在方案實施階段，堅持技術方案落實“最后一公里”，嚴格工序管理，同時做好現場技術服務，在快速化施工問題上有更優解時，做到快速反應，組織專家研判，履行方案變更程序，確保現場快速施工和工序之間銜接順暢，避免資源浪費和時間延誤，保障現場安全生產順暢;在方案總結階段，復盤反思形成快速化施工工藝的技術管控清單，做好快速化施工工藝迭代升級，并在公司其他類似項目中推廣。例如濟南地鐵四工區，引領全線率先提出異形墩身鋼筋整體綁扎+前場整體吊裝工藝，將“荷花墩”墩身鋼筋綁扎環節從“串行”改為“并行”。在同等投入情況下，一個“荷花墩”墩身鋼筋平均3天就能完成綁扎工作，大大縮短了鋼筋的施工周期。

三是有序組織隊伍進場。 公司強化契約精神，要求進場的設備及人員必須滿足合同要求，由項目合約部、物資部對進場人員及設備進行驗收確認;施工過程中，加強隊伍管理，積極為隊伍提供工作面，確保主材供應及時到位，避免窩工停工現象發生;若存在征地拆遷影響隊伍施工進度，則及時調整隊伍資源配置，發現隊伍履約不利則及時進行工程量切割和清退。同時，強化系統管理理念，以公司為生產資源調配中心，在實施階段注重和控制節點工期的完成時間，通過系統集成提高項目的施工組織能力。這樣既有利于在不同階段的資源及時釋放，也有利于有利偏差的及時挖掘和不利偏差的快速糾正，從而確保整體工程有序推進。

三、取得的成效

隨著這種“施工組織能力”的快速提升，公司各項目的運營效率和效益，履約能力和“造血”功能得到了全面提升;公司整體的生產經營業績穩步提升，盈利能力也逐年攀升，公司的競爭力和向心力逐年增強。近五年公司完工項目中盈利項目占比達到了近三分之二，實現了整體管理水平的全面提升;同時，也讓員工有獲得感、分享到了改革紅利，激發了廣大員工干事創業的熱情，2023年公司全員勞動生產率達到了69.72萬元/人。近三年，公司累計實現新簽合同額461.25億元，營業收入247.58億元，利潤8.53億元。

四、經驗推廣

“快速的施工組織能力”既可以優化施工流程，提高項目管理效率，也有助于加快工程進度，縮短施工周期，確保工程按合同履約;此外，還能夠有效降低管理成本，為企業創造利潤空間。這種能力更加注重項目管理中各資源要素和管理要素如何創造價值，以實現公司整體利益的最大化，對于企業高質量發展有著積極的推動作用，適用于同類三級工程公司;從更高層面來看，還可以有效地支撐國家戰略，滿足國家基建發展的需求，值得在市場上推廣和應用。

(新媒體責編：wa12)