2003 年 9 月 26 日，中國南方航空公司(簡稱南航)與首都機場控股的北京空港地面服務有限公司(BGS)在人民大會堂簽約，雙方分別投資 900 萬元，共同組建“首都南航地面服務有限公司”。新成立的首都南航地面服務有限公司重新啟用了已停用近 5 年的首都機場一號航站樓，并為南航旗下的 5 家公司,包括南航股份、北方公司、新疆公司、廈門航空和四川航空提供航空地面服務。南航以合資方式獲得一號航站樓使用權(quán)后，候機樓內(nèi)主要服務設施、人員著裝等都按南航 VI 標志進行規(guī)范。南航是以廣州白云機場為基地的航空公司，之所以要進入北京的航空運輸?shù)孛娣�務市場，主要是為了實現(xiàn)其建立北京樞紐的戰(zhàn)略目標。南航集團在2002年航空公司聯(lián)合重組后，確立了打造北京、廣州兩個中樞的航線網(wǎng)絡戰(zhàn)略，需要在北方市場進一步優(yōu)化航線布局，合理配置資源，統(tǒng)一服務標準和標識，確立南航品牌。

隨著中國經(jīng)濟的進一步發(fā)展，北京作為中國政治、經(jīng)濟、對外交往的中心和進出口貿(mào)易的重要口岸，對航空運輸?shù)男枨髸�不斷加大。加�?008年奧運會在北京舉辦，必然會使北京首都機場的客流量持續(xù)大幅上升，南航正是看到這一“利好”前景才會把建設北京樞紐當做其戰(zhàn)略目標。南航進軍北京航空運輸?shù)孛娣�務市場可以通過自行開展北行辦理地面手續(xù)的方式，充分發(fā)揮機場的樞紐功能，重新設計對旅客的地面服務流程，推行針對中轉(zhuǎn)旅客的“南航中轉(zhuǎn)”服務品牌，在北京建立起相對獨立完整的地面服務體系，從而導入其樞紐戰(zhàn)略，成功拉動自身航空經(jīng)濟。

作業(yè)流程再造，山東航空公司實行空地勤聯(lián)體單機定包管理

山東航空股份有限公司(簡稱山航)是1994年成立的一家地方性航空公司，主營國內(nèi)航空客、貨、郵、行李運輸及與航空運輸有關(guān)的其它服務和經(jīng)營性項目。1996年，山航正式投入運營，此時正處于1987年以來中國民航業(yè)高速發(fā)展的后期，航空運輸企業(yè)間日趨激烈的競爭使得行業(yè)利潤率開始下滑。對于山航這個成立不久，尚不具備規(guī)模優(yōu)勢的小公司而言，要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，就必須提高效益，推行低成本經(jīng)營策略，而提高飛機的日利用率，攤低固定成本，狠抓占直接運營成本40%左右的飛行、機務作業(yè)環(huán)節(jié)是推行低成本經(jīng)營策略的重要切入點。

對航空運輸企業(yè)而言，安全和效益在本質(zhì)上是相輔相成，互相促進的關(guān)系，但在實際運營過程中，安全和效益卻往往變成了一對矛盾。為保證安全而增加的飛機停場維修檢測時間降低了飛機的日利用率、航班正點率，從而影響了航空公司的服務質(zhì)量和效益;反之，片面追求高的飛機日利用率和航班正點率，不注意飛機必要的檢修又會造成安全隱患。為解決這一矛盾，在確保安全的基礎上，為降成本、增效益，減少飛機停場時間，提高日利用率，山航實施了“空地勤聯(lián)體單機定包管理”制度，主要思路是：要確保安全、降低成本，必須切實落實安全責任和成本責任，而落實責任必須從責、權(quán)、利的結(jié)合出發(fā)，通過系統(tǒng)改造、機制建立，將安全責任和成本責任與個人利益聯(lián)系起來。

山航的具體做法是：將飛行、乘務和機務維修三方聯(lián)合起來，共同組成一個定包小組，每個定包組固定承擔一架飛機的飛行、維護和機上服務作業(yè)，公司根據(jù)下達的單機定包指標逐月進行考核，獎勵先進定包組，對低于指標標準要求的定包組進行處罰。定包組確定后，不得隨意改變?nèi)藛T構(gòu)成，要求“人隨機走、機留人留”。山航通過“六定”(定飛機、定機組、定機務、定駐地、定考核、定消耗)的形式考核各定包組，考核指標為“六率”，即安全率、正點率、飛機日利用率、飛機完好率、單機(航材、航油、機供品)消耗率、旅客滿意率。為保證單機定包管理制度的落實，山航在每年初與各個定包組簽訂《空地勤聯(lián)體單機定包責任書》，詳細規(guī)定定包組須履行的義務和被賦予的相應權(quán)利，保證責權(quán)對等。

通過實行單機定包管理，采取建立“人機對號”的定包組和簽訂《責任書》等方法，基本解決了過去每架飛機機組和機務人員不固定，責任不落實所造成的一系列問題，實現(xiàn)了部門間的橫向聯(lián)系和人員的合理跨部門組合，機組和機務作為對固定飛機承擔生產(chǎn)任務的聯(lián)合體，共同關(guān)心飛機“六率”的優(yōu)劣，改變了以往“機組只管飛，機務只管修”的狀況，加強了航前、航后的溝通，主動交流經(jīng)驗和機情機況，使飛機使用率明顯提高。

其中山航B3653號飛機是一架故障多，出勤率低的飛機，在定包前平均日利用率只有 6 小時，定包后，B3653號飛機的定包組針對這一飛機存在的問題開展技術(shù)研討，查找原因、落實責任、限期解決，最終使該機的平均日利用率達到8.5小時。在成本控制方面，根據(jù)單機定包責任制規(guī)定，定包組要控制單機的航材消耗、航油消耗和機上供應品的消耗這些變動成本的主要組成部分，這使得定包組成員的節(jié)約意識大大增強，飛行人員非常注意對機載設備的維護與調(diào)試，使用中精心細致，盡量延長機載設備的使用壽命;機務人員也非常注意減少航材損耗、避免誤拆、誤換事件的發(fā)生;乘務員注意機上供應品的節(jié)約，飲料由價格較高的聽裝改為大瓶裝，按杯分送;食品由單一大包裝換成多樣小包裝，增加口味、降低成本。

為使責、權(quán)、利對等，保證單機定包制度長期發(fā)揮作用，起到獎勤罰懶的激勵效果，山航在總裁獎勵基金中設立單機定包管理專項基金，用于單機定包的獎懲兌現(xiàn)，實行月度考核、月度兌現(xiàn)和年度評優(yōu)、年度獎勵相結(jié)合，獎罰金額在定包組進行內(nèi)部二次分配。

單機定包管理實現(xiàn)了員工個人利益、定包組集體利益、企業(yè)整體利益的兼顧與統(tǒng)一，大大調(diào)動了員工積極性。山航的“單機定包管理”改變了民航運輸企業(yè)傳統(tǒng)的作業(yè)組織模式和管理機制，是對內(nèi)部機構(gòu)的重組和作業(yè)流程的再造，有利于疏通信息傳遞渠道，提高運作效率;在責任體系上實現(xiàn)責、權(quán)、利的直接對應，有利于發(fā)揮基層工作人員的積極性、主動性和能動性;有利于山航由大量占用、消耗資源的粗放型增長向集約型增長轉(zhuǎn)變。

明確市場定位，美國西南航的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

美國西南航空公司(簡稱西南航)自始創(chuàng)至今，一直采取與傳統(tǒng)航空公司迥然不同的經(jīng)營方法，在被許多航空業(yè)巨頭稱為“地板縫里的蟑螂”的同時，也在美國被多次評為“最受歡迎的航空公司”。現(xiàn)在，西南航已成為世界范圍內(nèi)低成本運營的典范。在美國，西南航占了 25%的國內(nèi)市場份額，而在短程航線上，西南航占有的市場份額更大。

“9.11”事件后美國航空公司普遍陷入巨額虧損，大量裁員的困境，而西南航卻仍保持著盈利紀錄。大部分傳統(tǒng)的航空公司都采用輪輻式航線網(wǎng)絡，為不同旅客提供全方位多等級的服務，如美聯(lián)航、英航、法航、漢莎航等。他們的經(jīng)營管理相當復雜，要構(gòu)建輪輻式的航線網(wǎng)絡，建立多級票價體系，提供多等級差異化的服務，進行客戶關(guān)系管理，實施常旅客計劃和構(gòu)建常旅客系統(tǒng)等等，這些都使得傳統(tǒng)航空公司的經(jīng)營成本一直處于較高水平。而西南航采用低成本的點對點航線結(jié)構(gòu)，他們主要經(jīng)營短途航線，只提供最基本的服務，票價低，航班頻度高，正點率高，西南航將自己描述為“短途旅行中的城市穿梭機”。西南航認為在短途航空運輸中，航空運輸產(chǎn)品的差異化不是通過服務，而是通過票價、航班頻度和正點率等實現(xiàn)的，低票價可吸引休閑旅客，而航班頻度高、正點率高和登機手續(xù)快速簡便等對公務旅客，特別是小型公司的公務旅客也具有很大的吸引力。

在所有運輸方式中，航空運輸主要優(yōu)勢在于中長途運輸，航程越短，因固定成本高而導致的價格劣勢就越明顯，也就越有可能被其它運輸方式所替代。美國西南航引人注目之處在于，短途運輸中甚至可與長途汽車票價比低，銷售的任何機票沒有超過 100 美元的，而更令人瞠目的是，西南航居然可以以如此低的票價保持連年盈利。南航之所以能做到這一點，是由于其具有一個以低票價為策略核心的低成本運作的運營模式，降低飛機維護費用。西南航全部采用波音 737 機型，由于機型單一，全公司只需一個維修場，一個航材庫，一種維修人員培訓。同時也可提高空地勤人員出勤率和工作效率。西南航機型單一使得所有飛行員隨時可駕駛本公司的任何一架飛機，乘務員也熟悉任何一架飛機上的設備，因此可通過靈活互換的方式保持機組人員較高的出勤率，不會因機組人員不到位而導致飛機停場等待。

此外，地勤人員配備少而精。每一地勤人員都可從事多項地面操作，人手不夠時空勤人員也會協(xié)助，如飛行員協(xié)助裝卸行李、乘務員協(xié)助登機檢票，以此提高飛機日利用率。西南航的飛機日利用率 30 年來一直居美國各航空公司之首，平均每架飛機日飛行達 12 小時。正如西南航創(chuàng)始人赫伯特·凱勒的名言：“飛機要在天上才能掙錢”，因此西南航采用各種方法以提高他們飛機的日利用率。一般航空公司飛機過站時間大約需要 45 分鐘，而西南航可以縮短到平均 15 分鐘，主要原因在于西南航航班上不是對號入座，旅客先到先坐;登機口設有自動驗票系統(tǒng)，加快了登機速度;機上不配餐食和額外供應品，減少了等待時間;地面配備高速飛機牽引設備，加快了飛機的地面移動速度。

以西南航的飛行頻度計算，每個航班減少 5 分鐘的地面時間，每架飛機每天就可增加 1 個小時的飛行時間。西南航只提供中等城市間的點對點航線，且不與其它航空公司形成聯(lián)程運輸服務，大大降低了管理成本，簡化了操作流程，減少了服務環(huán)節(jié)，加快了飛機離港速度。乘坐西南航飛機就像坐公共汽車，旅客可在登機口直接購票登機，為節(jié)約成本，西南航使用可回收的塑料片作登機牌;機上只供應花生米和軟飲料，而且是只在旅客提出需要后才供應。這樣不僅可減少乘務員數(shù)量，還可節(jié)約供應品所占用的空間，使每架飛機凈增 7-9 個座位。西南航之所以能以特立獨行的方式取得經(jīng)營上成功，關(guān)鍵在于他所提供的航空運輸產(chǎn)品符合了部分旅客的需求，體現(xiàn)了航空運輸產(chǎn)品的核心價值――安全、準點、方便、快捷，當然還有價格低廉。

目前，航空營銷的發(fā)展正受到多重挑戰(zhàn)，即：飛速拓展的高鐵，客戶群的重構(gòu)以及日益多樣化的客戶需求，影響力與日俱增的新媒體渠道，日新月異的技術(shù)創(chuàng)新都對航空公司的產(chǎn)品和服務提出了更高的要求。未來如何通過營銷打破壁壘，實現(xiàn)多方共贏還要拭目以待。（朱子桐）

(新媒體責編：zfy2019)