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一、招聘系統能解決簡歷少、渠道少的問題嗎？

1運營一年后簡歷量超過了200萬份

以前做對外渠道擴展，整個資源庫很難實現積累、流轉和連接。但上了平臺后，這些都可以被整合運營。好未來上招聘系統才一年，還在打基礎階段，但已經產生了明顯的效益。目前入庫簡歷量已經超過了200萬份，而且還在快速地增加，事業部在內部已實現了小范圍的人才共享。

2能解決60%-70%的人才來源

現在好未來只認線上的獵頭推薦，線上入庫更加便捷且更有目的性；通過線上也可以看到簡歷庫中以前獵頭推薦的資源，之前獵頭推薦的簡歷是高端資源，這種比例在10%~15%。這是在運營一年以后的效果，理想狀態下，如果招聘平臺運營兩到三年，差不多能解決60%~70%的人才來源。

3自建渠道崛起，不再只依賴第三方網站

簡歷從平臺入庫方面，會替代掉大型招聘網站，如果再加上內部公開、透明的共享機制，那么平臺得到的簡歷就會成為第一大來源，此時的資源效應會更加明顯。校招就更是這樣了，大型互聯網公司的校招只認企業網申，平臺也就成了校招絕對資源的入口。

二、好未來招聘系統運轉一年后的效果

1線上化更高效

從集團角度來看，整個招聘工作發生了變革，目前不僅全面實現了系統化和線上化，還實現了對外宣傳的平臺化。集團目前在整個職位的發布和候選人的操作上，基本實現了全覆蓋。

好未來的事業部很龐大，再加上它的招聘又分了不同的類別，是比較復雜的。但是系統已經在大部分事業部中使用，事業部線上化也做得非常好。

2流程更加規范

平臺化方面，也規范了很多招聘流程，在社招方面基本上做到了流程規范化，招聘的評價體系，與部門互動、協同等都是通過平臺來完成的。協同量一年差不多上萬次。

3簡歷大量留存

作業效率方面，用數據來說，從我剛進去時的二三十萬份歷史簡歷，到目前庫中已有超過200萬份的簡歷，現在每天入庫的簡歷量有幾千份。使用部門的職位基本上會全部在系統上發布。

4統一的入口和后臺

校招方面，至少在集團方面實現了全部線上。在品牌上有了統一對外的出口，特別是在校招中，基本上都是通過網申方式來做宣傳的。此時建立招聘系統，因為大后臺統一，能在前臺實現統一化入口。從雇主品牌方面來說，它是對外的統一化入口，而且隨著招聘進程不斷推廣、宣傳入口，這個入口會越來越被大家接受，它就變成一個重要的入口來源了。

三、推動招聘系統時，遇到哪些挑戰？如何解決？

1不是強流程，無法強制使用

招聘系統跟HR其他的后端系統不太一樣，它并不是一個強流程系統。所謂的不是強流程，是指它里面并不帶強制的，類似請假審批、薪資等內容。就像其他互聯網產品一樣，招聘系統一定要有良好的體驗，讓大家覺得它真的能幫助我，真的有用，我才會真正把它推廣起來，這對企業系統來說還是有一定難度的。

那么如何解決呢？

·尋找線下事務性負擔最重的環節作為突破口

根據企業的實際情況，找到他真正能替代線下工作的突破點。

·把某幾項事務性操作完全去掉，而不是部分去掉

把線下工作某幾項完全去掉，不是去掉一部分，只去掉一部分會覺得很難受。

·樹立典型的成功實例，逐步推廣開

找到典型的實例，給大家找到成功實踐的價值。

·培養內部接口人，改革過程要陪伴

堅持，效益不是一天產生的，在堅持的過程中服務等都要跟上，陪伴大家在堅持的過程中產生價值。

·廠商和企業要協同提供服務

最好的服務體系是廠商和業務部門、招聘部門，都有相應的服務接口。廠商主要負責前期密集性的服務等，包括平時和系統產品相關的一些服務。內部和廠商的配合，有問題能找到人。不是事事能解決，但是至少有一個途徑能不斷優化，在使用過程中，其持續性也會比較好。

2沒有長期運營和服務，很難維系

就像剛才談到的運營方面，并不是上了招聘系統就完事兒的，實際上在招聘團隊內部，甚至整個公司內部、HR內部都需要長期的運營和服務，沒有這樣的支撐，招聘系統也很難有活力存在下去。

那么如何解決呢？

 

·設計入庫時各端平臺的搭配方案

既然要平臺化，內推機制首先要統一，并做好設計。要提前到各個事業部進行調研，把他們的狀況、之后會采取的機制等都要弄清楚，關于機制，一般會采取兩種方式：積分制和獎勵制。獎勵制又涉及到如果各個事業部差異太大，會不會看起來很奇怪。

什么樣的人大概在什么樣的范圍，可能給大家一些建議，這個不能強求，但可以給一個建議。在積分的方面基本上由集團去承擔，還可以提供這樣的資源。接下來制定規則，可以舉辦一些活動。做活動時，除了集團外，也可以把事業部帶上，包括校招中的內推等，幾次下來后就會產生資源效應。

·設計人才庫共享的規則

舉例來說，像比較公開透明的互聯網公司，你會看到其他事業部的簡歷狀況。當其他事業部不招人時，可以放開簡歷庫。所以制定這個技術流轉時，我們就要考慮它各階段的流轉天數要怎樣制定，怎樣觸發，轉到公開的人才庫后，大家如何通過一些標簽能便捷地獲取到等。

·專人專職，更多需要OP團隊承擔

OP團隊要承擔得多一些，運營集中在OP，但是更多的還是全團隊的共同承擔，特別是招聘管理層要有體系化意識。

·廠商將最佳實踐或是適合的模板推薦給客戶

當然此時也希望廠商能起到一定作用，因為廠商畢竟接觸過許多用戶，可能在某些方面經驗豐富一些，可以把其他類似用戶的最佳實踐或現成的模板推薦給客戶，幫助他們形成相應的落地的方案。

·專項方案的制定和推廣落地

方案制定下來后，真正在系統上實現還是需要廠商的配合和幫助的。

3只關注功能，而體系意義不大

招聘系統能夠為招聘體系的打造帶來一定價值，而不只是功能層面的好用。但是如何讓平臺幫助建設招聘體系，這個從概念到落地還是有一定距離的。因為要有方案設計、落地和后期監控等過程。

那么如何解決呢？

 

·好未來集團校招解決方案

好未來集團校招現在基本上實現了線上化，從簡歷入庫到運營端，基本上都靠平臺來支撐。運營端不管是對外宣傳，校園大使，還是學校的BBS等線上宣傳入口，都有一些外推機制，全部在平臺上實現。

然后是打造校招串型流程，校招的串型流程從簡歷初篩到筆試、初試、復試，再到終面結束，整個流程實現了線上流轉和與學生的批量互動，不管發通知還是面試安排都是在線上進行。

在評價體系方面用到了在線筆試，也是跟招聘平臺結合。在面試方面設計統一的面試評價標準，類似于面評表。當學生的面試得到評價后，批量面試時都是在快速地轉面評表，這個是與面試官協同流程一起設計的。

整個流程實現了校招全流程體系化建設的打造，同時平臺也幫助校招做相應的實時數據分析和校招管理方案。在進行整個流程梳理時，要有一個倒退的策略，就是以終為始，比如要招多少人、發多少offer，如果發10個offer，要有多少面試量才能達到……以此類推。這個以終為始，能否達到目前的目標。如果沒有達到，要采取什么樣的措施？包括對目標學生、目標院校實時的分析等，這些對校招整個流程的把控，包括決策、調整都至關重要。

·好未來某事業部師選校招解決方案

師選比較特別，因為師資選聘的流程較長，中間要經過數輪面試、培訓等；另外師選分布在線下，有很多雙選會、宣講會；而且好未來的分校較多，那么師選要怎么配合呢？

由于各分校較為分散，從線上講，現在整個配合效率大大提高了；從入庫角度講，事業部設計了一套移動端，移動端現場入庫的方案是讓簡歷大部分都從移動端入庫，再讓學生快速完善。在總部和分部配合的流程上，總部走前面一兩步的流程，然后在線上實現學生的分流，根據學生的志愿或其前期的初試狀態，來實現學生的分學科分流，再由分校去執行后面比較長的流程。這個流程圖很復雜，但是分校執行時有一個好處：總部能夠看到各分校的狀態。這樣也實現了我在試選體系建設上的優化和打造。

4和其他系統沒有打通，價值不能最大發揮

招聘是整個HR體系的最前端，要真正發揮到像數據分析、決策支持這樣的效應，還要跟其他系統聯動起來，這需要長期的建設布局，這就相當于整個HER的規劃建設。

那么如何解決呢？

 

 

如果從完整來講，招聘系統是從職位發布開始的，但是在職位之前往往會有相應的預算、需求的控制。

·和招聘需求端打通，能分析完成率、周期

有些公司要求發職位時必須對應某一需求，這是強管控的。如果你是弱管控企業，那么招聘需求可以跟其后的招聘狀態、完成率，包括招聘周期等一切數據分析方式結合起來。這是在需求時期。

·和OA打通，應聘者體驗更流程

很多大集團會打通與OA的連接，就像把offer和入職環節打通，這個在流程上是有可能的。包括錄用審批和OA直接打通，相應的offer發放和入職可以從招聘系統中發起。這樣的好處在于：可以直接獲取招聘人員的基礎數據；整個流程串接得會更加完整；候選人體驗會更好，比如與OA系統打通后，在招聘系統可以觸發offer發放、入職申請表的完善等，這樣還是很專業、線上化的。

·和后端人才體系打通，實現完整的數據分析

跟后面的系統串接，包括數據分析。數據分析的鏈條更長。包括入職之后的適用期，還有后期的績效等。招聘控制好前面的人才選拔，但是也能看到選拔進來的人才到了公司后怎么樣，公司后面組織的人才體系是怎樣的等。當招聘系統與后端人才體系打通后，可以促進整個平臺的人才管理數據分析。

四、招聘系統的個性化和標準化

1個性化之前的思考

有一些重點可以個性化，但是個性化之前需要有前提：

·不要影響產品主線主功能

任何一個平臺的產生都不僅僅是技術面、產品面的事情，也有對業務的總結、各種成功實踐的集成，跟著產品是提升業務或學習別人業務模型的過程。產品的主功能一旦被影響，對未來的升級、變更都是不利的，所以主功能方面一定要跟產品一致。

·整個公司是統一的

·個性化的長遠性

2可以個性化的地方

個性化一般體現在幾個點上：

·品牌前端的門戶可以定制化；

·數據分析，由于每個公司都不一樣，所以有些招聘報表需要個性化；

·在一些機制上

比如共享機制產生的自動流轉，這不是平臺必須要支持的。所以在制定規則時，每個公司都有它的不同，此時可以做一些產品外掛，類似于觸發器。但是它并不影響產品主功能，可以通過PaaS平臺來實現。

五、廠商和企業HR如何分工與配合？

 

廠商當然要多理解HR部門，其實并不是所有公司的HR部門都能抽出專人來做平臺的；也不是所有公司都能有相應的組織，比如有些公司有HRS或IT規劃，幫助內部HR做平臺建設。

理想狀態下的配合，是三角互相支撐，OP來協調業務，HRIS或EHR和廠商配合做平臺化的策略，然后廠商進行系統實施和服務。

·OP——協調業務

OP或接口團隊負責比較純業務的方案和需求。

·廠商——系統實施和服務

廠商偏向于系統產品實施產品服務。

·HRIS/EHR——平臺化落地配合

HRIS組或是EHR組跟廠商對接產品面業務的落地。

如果沒有HRIS/EHR，就變成OP和廠商兩個角色。此時OP團隊負責業務和內部服務，包括整理業務需求，需求變更記錄，內部業務的總結等。然后廠商就要承擔起產品落地方案，這些方案要與業務方案配合。

如果連OP團隊也沒有，那么至少要有一個對接人。對接人需要做基礎的內部服務和溝通，招聘經理也要承擔起策略方案的定義，然后和廠商配合，包括服務方面和方案方面的配合。

六、HR自身發展要注意哪些呢？

企業人才管理不斷信息化是必然趨勢，隨著信息化的不斷深入，HR自身發展要注意哪些呢？

要產品化思維、大數據化思維，還需要和業務部門更多的溝通，我們要復合更多不同領域的能力，才能讓自己未來的職業發展越來越厲害。

1數據化思維

現在數據化思維這些詞比較流行，但是并不是上了平臺就產品化了，有報表就是數據化了，而應該在工作中帶有一些數據思維。舉例來說，做服務時能否通過數據把服務體系做的更規范呢？能否跨過靜態的數據分析出背后的問題、趨勢和方向呢？學習一下產品設計的深層內容，建議看一下《人人都是產品經理》這樣的書籍，來擴展一下自己的思維。你的數據思維也能促使你使用平臺時，有一些更好的方式和方法，包括不斷地探究這些。

2產品化思維

舉例來說，設計產品往往要回答一些問題。HR也是一樣，設計方案時要問為什么重視用戶體驗，在什么場景下會使用，有什么特質，要解決什么樣的問題。

比如給新興業務組建團隊，關系人是誰，他們的訴求是什么，組建團隊有什么功能，什么時間完成工作等。這些跟產品思路、項目管理思路有異曲同工之處。

3站在業務角度去溝通

我原來對HR有這樣、那樣的看法，現在業務都在細分，變化非常大，HR需要更多貼近業務、了解業務，不光是了解組織結構，還要切實理解業務在干什么，比如產品生命周期、項目周期、團隊組成等。與業務溝通時不要只站在HR的角度，要多站在業務角度，與業務部門進行更多的互動、溝通和協助，在角度上進行互補。不要局限住自己，要接觸更廣的面和角度。

七、Q&A

Q1：我們公司已經在用招聘管理系統了，發現系統在流程上的設置是很精密的，但是和線上經常有所不同，我們原來構想是把所有的線下流程都搬到線上。但現在發現搬到線上好像并不是那么方便，你怎么看？

A：這個在其他流程上遇到的不多，但在面試上確實會遇到。我也遇到過各種各樣的情況，比如HR還沒安排，業務部門自己就面完了。這種情況首先在大環節的設置上基本上要一致，社招最多三面：初試、復試、終試。

還要抓關鍵結果，關鍵結果有幾方面的作用，一是面試后HR要有憑據，要知道面試結果和記錄；二是要做一定的面試分析；三是HR也可以代評，在關鍵點上做一些補充，特別是在老板很難到線上的情況下。

Q2：我是招聘經理，我們公司的系統由我來和服務廠商進行對接，但我平時工作很忙。這就造成了和廠商對接不是特別順暢，有時還有些遺漏，到最后整個系統建設有些偏差，欣姐有什么好的建議嗎？

A：我特別不建議招聘經理全部來對接廠商，因為系統在實施、配置過程中有很多細節和瑣碎的地方，不可能完全由招聘經理一個人來對接。平時可以安排一個招聘專員或者其他小伙伴來協助你，你倆分個工，你出一個大的解決方案，后面的細節服務由小伙伴來完成。剛上的平臺，如果運營好的話，也會減少招聘工作人力上的成本，所以分出來哪怕半個人來做這樣的工作，對整個團隊來講也是值得的。

(新媒體責編：cj112)