6月29日，北京智行者科技股份有限公司(下稱“智行者”)迎來8周年慶。過去的8年中，智行者始終堅持“一個大腦賦能多場景”的戰略路徑，目前，已在智能出行、智慧生活、特種應用等多個場景實現規模化商業落地，成為國內自動駕駛頭部企業。

站在8周年的節點上，智行者CEO張德兆分享了其對公司、對行業的深度思考。

以下為采訪實錄：

1、眾多主機廠，甚至車輛運營商都開始加碼自動駕駛技術研發，未來，自動駕駛技術方案提供商的機會在哪兒?

在我看來，主機廠和運營商選擇現在去加碼自動駕駛技術，并不是一個好的時機也不是一個好的選擇。在現在這種大環境下，恰恰應該是做專業的自動駕駛技術方案提供商才是最有機會的。

主機廠如果卷入其中，必定要有一個全產業鏈的投入，而最后基本上只能為自己這一家車廠服務，很難做到成本的有效攤銷。

運營商相比于自動駕駛技術方案提供商來說，就是增加了運營的職能，只有到了L4級別的Robotaxi才能發揮出運營的優勢，目前的階段，給車廠做配套走漸進式路線才是對的，但在某些運營商的模式下，它不可能去走漸進式路線，它一定是直接定位成最終的L4，但是L4離真正的量產落地還比較遠。

2、L2+上車競賽加速，但上量和盈利并不等同，您認為，未來自動駕駛服務商的合理盈利空間是多少?智行者如何把控盈利空間不突破底線?

毛利做到20%是底線。

“底線”就相當于考試就是剛好是60分一樣的狀態。像我們這樣的高研發投入的公司，基本上一代產品賣出去之后，如果毛利率達不到20%的話，很難去支撐二代產品的開發，這樣技術馬上就落后了，我個人認為這樣是成不了一個健康可持續發展的高科技公司的。

我們是靠兩個原則做到不突破底線：1、業務多元化;2、做好產品定義。

單靠乘用車業務沒有辦法做到良好的毛利率水平，甚至在目前階段來看，乘用車領域已經有點在打“價格戰”的意思了，這樣很不健康。所以智行者一開始就在開展多元化的業務，乘用車做規模，特種應用車做毛利，環衛清掃車能保持正常的毛利率，整體綜合下來我們的毛利率比較健康。

關于做好產品定義，其實就是一開始要想清楚這個產品的市場空間到底有多大，行業客戶需要實現什么功能的產品，需要多少價位的產品，這些需要不斷的試錯，不斷的跟客戶去談，不斷的去觀察行業。

3、從輿論環境來看，唱多和唱衰的聲音都不少，您怎么看當下的自動駕駛賽道，它處于什么樣的階段?

今年年底到明年上半年，自動駕駛公司會進行一波洗牌。

目前自動駕駛公司都還處于一個競爭的階段，比資金儲備、比人才儲備、比商業化程度。但是目前很多自動駕駛公司的資金儲備已經不夠了，商業化又沒做起來，最多堅持到明年上半年，除非資本市場再起來一波會有希望拯救部分公司。

4、近期自動駕駛賽道都在卷城市 NOA，您認為在城市 NOA 這一細分賽道，致勝的關鍵是什么?

說實話，城市NOA功能的實現要滿足大家的預期，還有很長一段路要走，它對算法算力的要求太高了，至于為什么大家都開始卷這條賽道，本質上還是大家都太浮躁了，只要有一家在做這個，其他家就都開始做。

現在的邏輯也變了，以前大家是100%做到了才放到車上去，現在是可能是僅做到了一部分，然后就放在車上，接著通過OTA的方式一點點升級。由于宣傳的激進，導致民眾認為自動駕駛完全實現了，實際上并非如此。

制勝的關鍵，我認為還是一步一步打好基礎，回歸產品的本質，不要過高地拉高民眾的預期。自動駕駛是個非常復雜的系統，一百個乘車人可能就有一百種乘車感受，例如，在高速上的變道，有的人覺得早了，有的人覺得晚了，有的人覺得不夠順滑等，很難有一個固定的標準去衡量每一個動作是否達到“人”的預期。我們需要通過大量的商業化落地，不斷獲得數據，迭代算法，堅定不移的踐行漸進式路徑，逐漸逼近完全的自動駕駛。

5、2023 年，自動駕駛賽道迎來了一波上市潮，這會給您帶來緊迫感嗎?對智行者的資本市場節奏會有影響嗎?

會有緊迫感，但整體上影響不大，我們有自己的節奏。

6、清潔環衛車似乎成為了近期自動駕駛的寵兒，為什么有這個變化?這是不是意味著當年智行者的選擇很正確?

我覺得一個重要的拐點是大家對商業化的渴望越來越強烈，大家逐漸發現環衛這個方向，是一個相對來說比較容易進行商業化的場景，并且有智行者這個標桿在這，我們淌了這么多年，證明了這個領域靠譜。

第二點是這個行業的身份認可的問題。勞動力斷檔了，進入到這個行業的勞動人口越來越少，以及大家有更多的職業可以選擇，例如外賣、快遞、直播等，很少有人去做環衛行業。

第三點是自動駕駛環衛設備的成本下來了，已經完全能cover住人工的成本，傳統廠商也都慢慢轉型了。

智行者當年的選擇是正確的，不僅如此，我們堅定不移的堅持這條道路也是無比正確的。選擇很重要，堅持不懈地踐行這個選擇也很重要，不破樓蘭終不還。

7、從現在看未來，智行者有哪些長處和短板?未來將如何補齊短板?

智行者的長板還是很明顯的，那就是整體的商業化水平，毋庸置疑是走在很前面的。有多前面呢?大概是領先2-3年的時間，這個不是技術上的多大領先，而是“產品意識”上的領先，從一剛開始我們就是做堅定不移的長期主義，去打造復利性產品，而非項目，我們一直以來都堅持不懈的打磨三大業務方向的產品，為了生存和盈利去有意識的構建長期的產品力。

短板的話我覺得是在于智行者的品牌，也就是說對智行者整個形象的定位，和我們自己認為的、或者我們實際的形象定位其實是有gap的，外部對我們的技術定位、產品定位或者是商業化模式的定位不夠清晰。慶幸的是，現在逐漸清晰了，大家經歷了自動駕駛行業的起起伏伏，評判一個公司的標準不會僅僅是看這家公司說了什么，而更多的是看這家公司做了什么、成果是什么。這對于智行者來說是好事兒，因為我們往往是不會說,但卻做得很多的那個。

8、您如何規劃三個業務板塊在公司發展戰略中的位置?對三大業務板塊未來有怎樣的預期?

三大板塊(乘用車、特種車、環衛車)互為犄角，無論是從技術層面、數據層面，還是說對于我們整個產業鏈的構建、供應鏈的構建，公司的財務水平，包括毛利率水平的平衡，都起到了非常非常好的作用。

拿環衛車方向來說，我們并不僅僅是和自動駕駛設備廠商去競爭，而是針對整個環衛市場去考慮我們究竟能做到多少的滲透率，我們要在這個范圍內去思考我們的預期。

對于特種車這塊的業務來說，增長的空間也非常大，到后期，人的生命會越來越寶貴，無人化列裝水平程度也會越來越高。

乘用車的話，目前還不能用市場占有率去描述，準確來說，大家都才剛剛開始，目前有能力且拿到車企量產定點的公司，也就只有包含智行者在內的為數不多的幾家公司而已。

9、和東風猛士合作的過程中有什么有趣的故事嗎?這次合作學到的最多是什么?

與東風合作的過程是務實的、愉快的，令人印象深刻的是東風嚴謹、開放的工作態度。以自動駕駛指標為例，客戶不僅要求系統整體performance，還要求推導出模塊級別的性能指標。對方也坦言這塊其實有難度，挑戰很大，希望雙方共同攻克。最終雙方經過多輪的溝通討論，將指標分為行為功能類、預期功能安全類等不同方式，完成了指標的拆解。在幾個月的交流中收獲很大，對整車廠在量產階段的需求和關注點進一步清晰和明確，雙方能在同一語言體系下交流至關重要。

10、面對即將到來的第九年，智行者科技在下一年中的關鍵詞是什么?為什么

有序。你知道為什么一個房間里的東西會越來越亂嗎?因為這符合物理學定律，如果想要房間變得干凈有序(熵減)，物理知識告訴我們需要對這個體系做功，也就是要付出勞動、奮斗。

我希望智行者的第九年業務，要步入正軌，就是逐漸的從無序進入到有序的一個狀態，具體表現在：1、制定目標的能力;2、達成目標的能力。

制定目標的能力不僅要有超前的目標預測能力，還要在實現目標的過程中根據行業發展情況，不斷的調整航向以保證最大效率的完成目標，而不過多的偏離大方向，反觀過去幾年，我們的結果和目標還是存在一定差距。(張揚)

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