2018年，星巴克在中國會有更多新行動。

6 月，星巴克將在北京推出臻選TM北京坊旗艦店——面積僅次于其最大的門店形態烘焙工坊;即飲產品線也會補充更多新品，星倍醇濃咖啡以及即將面市的Chilled Cup系列冷藏飲品;甚至還可能推出外賣業務，但卻并非像外界傳聞的那樣“聯合美團上線外賣”，“我說有興趣做，但從來沒有說過跟誰一起合作。”星巴克中國CEO王靜瑛在接受《中國企業家》采訪的時候表示。

王靜瑛身形瘦弱，裹在一身黑色套裝里面更顯如此，但講話干練堅定而富有力量，“有一天星巴克在中國的市場會反超美國，”她在全球投資者大會上對著幾十名海外的投資人表示——這也是星巴克首次將這一大會移師中國，按照全球CEO凱文·約翰遜(Kevin Johnson)的說法，中國是星巴克的“Second home”。

未來五年，星巴克將在這里啟動更加迅速而靈活的“作戰計劃”——不管是開店，還是數字化，而它要面對的，也將會是一場硬仗。

機不可失的中國市場

星巴克要講好一個中國故事。

在它的大本營——美國市場，星巴克2018年前兩個季度的同店銷售增長僅為2%，對比之下的中國市場，一季度6%、二季度4%的同店增長依然領先全球水平，正如一位海外分析人士所說，中國的門店營收水平與美國還有一段距離，星巴克目前需要最大化地挖掘這一市場機會，以讓外界相信其未來5~10年的增長動力：人均咖啡年消費量還限于個位數，未來五年超過6億人的中產消費群體，這些“中國潛力”都給星巴克帶來了巨大的想象空間。

2016年，星巴克發布的5年增長計劃宣布每年會新開店500家，時任星巴克CEO的霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)當時給投資者的公開信中驕傲地宣稱：幾乎在中國的每一個省都插上了星巴克的“圖標”。而在2018年的投資者大會上，每年新增門店的計劃又被提升至600家，借助于這些新店，星巴克未來五年將在中國內地新進入100個城市，到2022財年末，中國的總營收相較2017財年將達到 3 倍以上。

這是星巴克聚焦“價值導向型增長”戰略的一部分，約翰遜說，星巴克有一套清晰的判斷標準，來考量不同地區最優的經營模式——直營還是特許經營，在一些低增長市場，星巴克已經將當地的門店完全轉為特許經營，比如臺灣、德國、新加坡等，而在中國大陸市場則恰恰相反，2017年星巴克付出了約13億美元的現金，收回了統一星巴克咖啡有限公司的剩余50%股份，從而實現了完全的直營——這也是星巴克歷史上數目最大的一起收購。

因為這里不僅有更大的市場空間，還有更加生機勃勃的關乎未來的生意。

一直以來，星巴克都被認為是“最具科技感”的零售企業之一，其新任總裁約翰遜更有著34年的科技公司從業經驗：擔任微軟Windows和在線部門負責人，負責微軟競購雅虎的業務，并曾在2008年~2013年期間擔任杰科網絡(Juniper Networks)CEO。2017年的數據顯示，在美國星巴克自營門店中，移動支付的訂單占比已經增加到30%，手機下單并支付的數量占比也到了9%，這一度造成了店面擁擠不堪，為此星巴克甚至推出了首家只接受手機訂單的門店。

但中國的數字化趨勢顯然更加猛烈。星巴克中國首席市場官Emily Chang提供的一組比較數據顯示：購買行為受到社交媒體影響的消費者在中國市場占比為29%，高于全球的13%;在全球，每天/每周通過智能手機完成交易的消費者占比為14%，中國這個數字則高達52%——這一數字的分享讓臺下響起了噼里啪啦的打字聲，顯然，這一差距引發了現場投資人的巨大興趣。

一位跨國零售企業的數字化業務負責人曾跟《中國企業家》的記者提到，數字化已經是這些企業必須要抓住的一個機會，尤其是中國的數字化，因為未來全球競爭中，中國的微信和海外的Facebook等社交媒體，誰能最后勝出還未可知，在這個層面上而言，把握中國市場的數字化，未來甚至關乎全球市場的競爭。

“中國市場的消費者更像數字原住民，在這方面要比美國市場先進。”舒爾茨指出。星巴克提供的數據顯示，在過去的四年里，星巴克中國90天內活躍會員的人數增加到了近700萬人，其中90%的會員是星巴克APP的活躍使用者——在星巴克內部來看，星巴克中國現在擁有全球范圍內最具創新性的移動生態系統。

但從另一層面來看，這一市場也預示著很大的不確定性：其中零售業態變化讓人眼花繚亂，互聯網概念啟發了一批作風凜冽而激進的“網紅”咖啡競爭者，消費升級的風口讓更多個性化的主題咖啡店得以分羹細分市場，一些曾經小眾、局限于某一市場的精品咖啡店也在借助資本的力量“殺入”中國市場。

這些“后來者”都把目前這個新消費爆發的時點看成是彎道超車的機會，進入中國市場19年的星巴克，或許也迎來了最大的一次考驗。

謹慎提速 如何應戰?

越來越充分的門店布局自然是其中之一。但相對于互聯網咖啡品牌幾個月之內就崛起幾百家門店的速度而言，星巴克在這方面會更加謹慎。

“一家公司一年開一千家店也并非不可能，只要簽一千家門店租賃協議就可以。但有些東西，星巴克永遠不會妥協。比如我們開店的品質、所代表的價值觀，是不是符合我們的愿景和使命?同時，我們希望這些門店每一家門店能夠盈利，”王靜瑛說，這是星巴克所堅持的自律和“策略性發展”。

另一位國際快餐巨頭的負責人也很認同上述開店策略，在其看來，門店選址和裝修可以適當試錯，但步子不能邁得太大，因為一家店鋪涉及到租約、人員配備、品牌形象，如果經營不善，將會給企業帶來很多負面影響。

星巴克曾經在這件事上跌過一個大跟頭。有幾年的時間，它在美國市場陷入狂熱的開店狀態，最后到了2008年，早已經退休的舒爾茨不得不強勢重返星巴克，宣布關閉北美和全球900家經營不善的門店，裁員數字達到1.9萬人。“如果你把擴大規模看作成功，那么這種成功必將會失敗。”這也正是星巴克和舒爾茨在這次慘痛的經歷中得到的教訓。

在2017年回復《中國企業家》關于開店邏輯的書面采訪時，王靜瑛強調稱，“每年新開500家店，并不是簡單地重復500次，而是用不同的方法開出500家不同的門店，為當地顧客帶來融入本地特色的星巴克體驗。”

據星巴克中國首席運營官Leo Tsoi透露，中國未來會開出更加多樣化的門店形態，包括社區店、寵物友好門店、集星巴克臻選TM、茶瓦納TM 和特調飲品三大手工飲品吧臺于一體的北京坊旗艦店——通過不同門店形態的組合，星巴克希望能夠進一步做重用戶體驗——強化第三空間的概念：這也是星巴克得以引發全球風潮的一個理念基點——提供在工作、家庭之外的又一空間。

按照王靜瑛的說法，這也是星巴克在外賣業務上謹慎觀望的原因。“我們在考慮外送業務時，在想這個業務給顧客帶來的體驗和在門店通過伙伴所帶來的情感連接、咖啡門店提供的體驗，是不是能夠相匹配、相一致?這一點是我們非常審慎的。”

換言之，星巴克要區別于它一直不喜歡的外界給它的“快餐”標簽：高端門店形態的搭建，第三空間的營造都是這種努力的一部分，這使得星巴克從賣一杯咖啡到出售一種生活方式，形成一種文化——這一點如果有所動搖的話，那么星巴克的根基就會受到侵蝕，事實上，星巴克也需要時刻提醒自己，時刻保持克制。

“吸引更多新顧客的機會太誘人了，窗子不可能不打開，但是，每一個新的冒險行動都伴隨著一番內心掙扎，我們一直在反躬自問：我們可以把底線放到什么程度而保證不丟失自己的靈魂呢?”在《將心注入》一書中，舒爾茨就寫到——對這家希望提供“第三空間”的咖啡連鎖巨頭來說，任何時候都要考慮這種平衡性。

也正因此，星巴克在每一次全球投資者大會上，都會強調的主題就是夢想——這也是舒爾茨創設流傳下來的傳統項目。在很多人看來，這或許空洞而乏味，但星巴克的員工卻深受感召，在此次投資者大會上，一位上海烘焙工坊的員工講述了他們第一次親手烘焙云南種植的咖啡豆的經歷，當8個小時之后看到烘焙好的咖啡豆那一刻，他們喜極而泣。

這樣看來，對星巴克最大的威脅并非來自外部，而恰恰在于自身。也許，一直聲稱不喜歡喝咖啡，卻喜歡星巴克的馬云才真正說出了后者的競爭力，或者挑戰所在，“如果星巴克有一天只剩下咖啡，那么也就可能是往下走的時候。如果只剩下銷售額，只剩下開店數，只剩下每天賣多少咖啡，我相信星巴克就不會走得太久。”

這或許也是約翰遜和王靜瑛在此次大會上反復提及“價值導向型增長”的原因：他們在提醒星巴克全球的投資者，當然，更是在提醒自己。

(新媒體責編：wb001)