規模、成本、效率以及數字化轉型，是每一家快遞企業都需要面對的現實。

1901年的一個夏天，武漢三鎮大雨傾盆，本地巨富方文奎卻烈日灼心，困坐愁城。

身為漢口頭部貨棧聚升昌的東家，方老板在春夏之交，從浙江下單訂購了一批海參、火腿、綢緞和茶葉。為保物流迅捷，方老板選擇了英商太古洋行下設的快遞公司，由上海發運漢口。這個選擇，代表了當時最先進的生產力。

那一時期，快遞公司官稱“攬載行”，英商太古擁有多艘火輪船，下設的攬載分行遍布長江和沿海口岸，在上海、南京、寧波、漢口碼頭都有專用倉庫，庫內配備雙轅馬車、青壯民伕。只待貨物一到碼頭，即可入庫分揀，轉運派送，直抵上門。

輪船一響，黃金萬兩。

但方老板等了二十多天，還是沒等到他的貨物。這可急壞了他，因為綢緞怕蟲吃鼠咬，茶葉怕受潮失香，火腿海參可以久放，但需要向幾家大飯莊賠償違約金。萬般無奈之下，他動用了官方的驛卒驛馬，沿著長江一站站查下去。

在客戶人工查單的同時，太古洋行也察覺到了事態有異，這顯然是嚴重的鏈路延誤，更糟的是，公司并不清楚這艘船身在何處，究竟出了什么問題。在兩方的聯合調查下，船最后還是被找到了——因為蒸汽機零件損壞，輪船卡在銅陵與池州之間的江面上，動彈不得。

面對滿腔怒火，揚言申訴的方老板，太古攬載行的客服人員應對得法，他們就地調來帆船，將貨物移倉發運，并承諾照價包賠損失。一場發生在快遞公司和客戶之間的糾紛，總算告一段落。

一百多年過去了，方老板和太古洋行都消失在歷史的云煙中。快遞公司的運輸工具，也從火輪船躍升到航空與高速公路，物流與快遞行業在經濟發展中扮演的角色越來越重要。然而，太古洋行當年面臨的問題并沒有消失：

如何掌控自己的物流網絡，如何讓它高效穩定地運轉，如何觀察、預防、統計鏈路延誤、全程時長波動這些難題……

這些難題的解決方案，直到今天才開始浮出水面。促成這一切的，既有快遞企業內部的改良，也有大工業思維與互聯網工具的跨行業沖擊。這些變化匯聚在一起，便是屬于快遞行業進步的故事。

01 規模就是力量

從上海虹橋機場下飛機，乘車半個小時可以到達青浦區的華新鎮。一進華隆路，圓通速遞(600233.SH)的總部大樓便出現在眼前。那是兩棟十六層的聯體建筑。它的腳下，是18萬平方米的轉運中心。

站在大樓16層的辦公室里，轉運中心巨大的屋頂一覽無余，即使在夜晚，也可以看到大大小小的卡車，穿梭在園區的黑色干道上，留下白色身影。

關于圓通速遞的故事，相信每位讀者都看過很多：2000年，創始人喻渭蛟蹬著自行車送快遞，雙手長滿凍瘡;2002年，在過年吃不上肉的狀況下仍然咬牙堅持;2005年，他叩響了馬云的辦公室，在郵政每單快遞費24元、民營快遞每單18元的背景下，決定以12元的單價與淘寶合作;2014年頂住壓力，斥巨資布局航空、建設空運能力。

這些故事表面看起來像是一部勵志創業史，但串聯起來，整個快遞行業發展的路徑卻隱約顯現其中：在需求初生之時入場——熬過市場的發育期——抓住需求爆發的機遇擴大規模——尋求能力的增長。

圓通速遞的故事，其實是中國快遞行業的一個微縮樣本。

在過去的二十年里，中國快遞行業經歷了數輪龍頭轉換，每一次轉換的背景與機遇雖然不同，內因卻高度一致：通過做大規模、提升效率來壓低單票成本，再換取更大市場份額。

2013年以來的市場競爭，基本上是沿著這個邏輯來運行的。華泰證券研究所曾經以2013年到2019年為邊際，勾勒過一條“三通一達”的運輸成本曲線。在日均包裹量不足500萬票的時候，單票運輸成本約為1-2元;當每天的業務量超過2000萬票時，單個包裹的運輸成本會下降到0.6-0.9元。

人人都清楚，電商行業離不開快遞，它是完完全全的剛性需求。這意味著哪怕是價格的微小波動，也會引起供給的大幅變化，最終體現為市場份額的重新劃分。所以在過去幾年里，快遞行業常常出現價格競爭，和這種特性不無關系。

所以形成了快遞行業固有的特性：它高度追求規模效應，規模越大，運輸、倉儲和人工等資產的利用率越高，快遞的單件成本越低，可以拿來出讓的利潤空間也就越大;同時，快遞行業又面對著空間巨大的增量市場，在高景氣度帶來的增長誘惑面前，沒有競爭者可以輕言放棄份額爭奪。

這造成了一些有趣的現象。比如：快遞企業的單票收入一降再降，快遞上市公司的營收與市值卻連年新高;快遞板塊的分析師總是讓醫藥分析師感到嫉妒，因為他們不需要關注上百家公司，觀察范圍甚至比行業八強更小——因為后入者與小快遞公司很難具備規模效應帶來的長期競爭能力，很難真正參與分割市場份額。

通過率先綁定淘寶系，圓通速遞快速步入了“低價—巨大單量—規模經濟—成本降低—低價獲取單量”的良性循環。在2015年，它成為了快遞行業的龍頭，還引入了阿里巴巴和云鋒基金作為公司的戰略投資者。到2016年，得益于領先同行的37713個網點數量，圓通已經實現了168.2億元營業收入。

從推著自行車派出第一單開始，喻渭蛟和他的快遞員們在城市的弄堂、胡同與巷子里穿梭十八載。當他們走出巷口時才猛然發現，圓通速遞已經觸到了一個大工業體系的邊緣。

02 成本才是優勢

在2017年底，喻渭蛟做出了一個大膽的決定：推動圓通速遞的成本優化。

他的決定并不令人意外。在工業體系的演進中，規模優勢下的成本優化，是取得競爭力的必經之路。快遞行業經過二十余年的發展，開始從粗放向精細化邁進，單純依靠規模優勢的打法，早晚是靠不住的。

花錢換市場，降價有盡頭。這是整個行業的共識。

身處快遞行業十余載，喻渭蛟清楚知道每一單包裹的收入與成本，也很清楚同業之間的價格邊界。他還感知到了，行業階段在變化，降價雖然能換來市場份額，但如果沒有成本優化作為前提，降價策略既不可持續，也會損害公司的穩定性。

此時，行業的態勢已經展示出一些危險的信號：價格戰還在繼續，單票收入一降再降，不斷影響報表上的毛利率。同時，新入場的競爭者為了提升市場份額、做大規模，不惜貼錢賠本，單票收入甚至無法覆蓋自己的成本。

這些信號不免讓喻渭蛟感到警惕。處于上升市場的企業因為有業績掩蓋，管理者們往往沒有意愿去解決潛在問題，但這并不意味著問題會消失。而作為最高管理者，他卻需要看得更遠，并且親自施手加以解決。

從2017年開始，圓通在內部開始了針對成本優化的管控治理。這使得券商分析師們開始見識到快遞行業的成本優化路徑。

圓通速遞要完成的成本優化有一個顯著的特點，它像是不斷從毛巾里擰出水的過程。既需要力度，也需要方法。

針對運輸成本，圓通在陸運端開始采用小車換大車，增加雙邊運輸、提升裝載率等方式;在空運端，則開始積極拓展第三方客戶，提升飛機使用效率。針對中轉成本，公司開始引入自動化手段，通過優化中心管理和布局自動分揀設備提升效率。

頻繁奔波于研究所和圓通速遞之間的分析師們發現，這家公司“擰毛巾”的動作在2019年力度空前。這一年，圓通一口氣加碼了41條自動分揀線，相較上一年翻了一倍。將自己的人均效能提升了15%，單票運輸成本和中心操作成本則分別下降了13.43%和17.12%。圓通也因此將自己的單票成本降低了14.03%，達到2.60元。

持續的“擰毛巾”動作，讓圓通在行業價格戰的主基調下，保持了自己的競爭力。到2019年底，公司全年完成業務量91.15億件，同比增長36.78%，市場占有率達14.35%。在剔除了商譽減值的影響后，仍然實現了超過5%的凈利潤增長。

成本優化使圓通速遞再次受益于規模優勢，資本市場也因此給出了及時的反應。在2020年初的幾個月時間里，公司股價從10.14元一路拉升，達到了17.5元的階段高點。

市場可以看到，圓通的自我改革能夠收到成效，一方面基于高層管理者的決心，另一方面則依賴于它對自身業務的熟悉，使得成本優化得以有的放矢。最為重要的是，在擁有了大工業體系后，它步入了工業規模化的正確路徑。

不過，這并不意味著一百年前困擾太古洋行的那些難題，因此得到了解決。全鏈路延誤率能否下降、全程時長能否縮短、客戶申訴還能否再低……從更高一層的角度來看，喻渭蛟和圓通的管理者們，仍然需要進一步掌控自己的物流網絡，讓它更加高速穩定地運轉。

這是一家企業需要面對的行業難題，也是它再進一步的動力之源。

03 數字化正是轉型路

潘水苗是一個標準的工程師式管理者。他身材高瘦，神情中有著中國式的含蓄，也有著工程師的明快。在過去的職業生涯中，程序員出身是他的重要標簽。他曾擔任過數家工業企業的管理者，是一個不折不扣的資深工業人。

2019年，潘水苗加入圓通速遞擔任公司總裁，全面負責圓通的經營管理。在出任這一職務前，他有過云鋒基金的工作經歷，因此深刻了解快遞行業的態勢和圓通的情況——這家公司有很好的業務基礎，當然，也有需要提升的空間。

作為老資格的工業人，又參與過對多家物流企業的投資，潘水苗對于大公司運營有自己的理解。

在圓通速遞的規模已經達到31個省、近70個轉運中心、三萬多個網點的程度時，傳統的管理方式對于整個圓通速遞已經力不從心。公司的客服和營運管理中心每天都會接到海量的投訴與匯報，告知他們轉運中心和線路上發生的各種問題。

不過，相對于管理者和業務人員的數量，圓通速遞的規模實在太大了，條線管理和點對點溝通的范圍，看起來是如此微不足道，遠不足以覆蓋到這家在全國范圍內經營的大型公司。

這成為了圓通速遞快速數字化的難題。但從潘水苗進入公司的2019年開始，公司的決策層開始意識到快遞企業數字化管理的重要性。因此，在主持成本優化的同時，推動數字化轉型成為了潘水苗在過去一年里的核心工作內容。

與國內許多大型企業的數字化過程不同，潘水苗和圓通的管理團隊看來充分意識到了數字化的真實含義——它絕不是簡單地將業務搬到線上，而是應當成為公司觀察業務運轉情況的窗口、掌控業務運轉、查找問題的工具，以及提升效率、優化運營模式的來源。

正因為如此，在開始著手數字化轉型時，潘水苗并沒有選擇由業務人員來參與軟件構架，而是將這一任務直接交給了IT工程師們主導完成。“比起業務人員，工程師的視野更開闊，更有可能想到業務人員的盲區，破除一些固有看法。”

2020年7月的一個上午，一群來自研究機構的分析師，正在圓通總部大樓的會議室里，聽取圓通速遞總裁潘水苗對數字化轉型的介紹。

那一天上海天降大雨，會議室的窗戶沒有關嚴，雨水不停地濺入室內，但分析師們卻絲毫沒有注意到這個狀況。相反，他們的注意力都被潘水苗的敘述吸引住了。

在接近一年的研發與測試后，分析師們看到的數字化軟件，囊括了一家快遞企業的全部業務構成。小到一輛貨車的位置、一個包裹的平均派送時長;大到一家分公司的人均效能目標、一條路線的平均時長波動。業務在點、線、面上的實時情況都在軟件中有明確的體現。

為了向來訪者更好地展示公司的成果，潘水苗隨機點開了一個省份的數據指標——從數據曲線中很容易看出，在過去的幾天里，這個省通往西藏的全程時長，始終高于往期水平。“這意味著問題的發生，也一定會造成連續的客戶投訴。”

顯然，和過去靠制定目標和常規制度約束來管控公司業務相比，數字化工具的應用，開始讓經營者得以更直觀地觀察到經營中出現的即時問題，并快速做出反應。更為重要的是，通過對數據指標的統計，運營者可以對各區域和業務運轉情況做出總結，找到其中的共性與趨勢，隨后提出解決問題的方案和優化方向。

通過服務質量指標的數字化，實現管理、運輸、中轉的流程管控，讓整張物流網絡高效穩定的運轉。在過去的一年里，圓通將自己的全程平均時長降低了10%，客戶有效申訴率降低了92.89%。

正是在這樣的基礎上，潘水苗和他的團隊開始探索的，是整個圓通速遞通過提升服務品質，收獲更多客戶價值的可能性。

就圓通的歷史而言，份額最大的電商件市場是其營收的最主要來源。這其中既有公司與電商企業的主動捆綁效應，也有大眾消費者的偏好因素。決定這種偏好的核心原因，自然與“三通一達”在服務上的同質化關系密切。而服務品質的改善，無疑正是改變消費者認知的關鍵一環。

“快遞行業的增長速度，是許多行業無法相比的。隨著新型電商的崛起，自然增長紅利還會體現。”潘水苗說：“但這不意味著我們可以安心享受。相反，改善將是一個持續的過程，工業領域的精益思想、互聯網領域的大數據思維，都將成為快遞企業進步的源泉。”

帶領上市公司追求進步與增長，并以此為投資者帶來回報，這是管理者職責所系，也是投資者的期望。

自上市以來，圓通速遞就一直處于增長的過程之中。在這一點上，圓通的投資者和管理層的一個共識是——中國未來的電商行業仍會持續上行。另一方面，隨著制造業走向精細化，由此孕育出的供應鏈、冷鏈等定制化服務，無疑將會選擇在運營效率、成本控制和服務質量上做到性價比最優的合作伙伴。

對于在正確方向上持續努力的企業而言，經營的持續改善與利潤的到來，只是一個時間長短的問題。在2020年3月后的三個月里，圓通的業務件量分別增長了20.3%、40.9%和61.0%。同時，圓通的管理者們為公司提出了本年度單票成本再降0.1元的改善目標。

作為未來最大的確定性，數字化轉型給圓通帶來了全方位的價值。改善看起來正在成為這家公司的慣性。如同工業生產中的精益思想總是能賦予企業改變，數字化轉型也推動著快遞企業的運營，向及時、可控、穩定、主動和高效的方向邁進。

我們因此也可以想到，數字化轉型可以使得圓通單票成本優化目標超額實現，加上維持高位的件量增速，這種明確的改善，無疑可以為注重量化數據的券商分析師提供看好的依據。

在近一個多月內，國泰君安、華泰證券、申萬宏源多家券商，紛紛給出增持與買入的評級。在華泰證券7月1日的研報中，分析師根據二季度有望實現6.2億元凈利潤的預判，結合圓通全年件量增速超過行業10%-15%的目標，給出了17.75元的股價高值。

國泰君安則根據行業估值水平，將圓通的目標價上調至17.94元。

04 尾聲

從太古洋行和方老板的無奈，到桐廬商幫不怕吃苦的身影，從淘寶與快遞公司的共生共榮，到資深快遞企業的數字化轉型，中國快遞行業的進化史，其實也是一部中國商業演變歷史。

作為商業的承載者，快遞行業丟開了小火輪，搭上了飛機與高速公路，走得越來越快。但回歸本職，它依然要面對一些顛撲不破的底層邏輯：如何用最低的成本，把貨物用最快的速度，完好無損地送到顧客手中。

這個道理，圓通的管理者深信不疑。

(新媒體責編：zfy2019)