作為本輪首個完成混改試點的央企，東航物流交出了一張亮麗的成績單。

在2017年暨第八屆上海國資高峰論壇上，東方航空物流有限公司總經理、中國貨運航空公司董事長李九鵬表示，東航物流混改以來最直接的成績就是降低了財務杠桿，負債率降到63%，“優于世界一流航空物流企業75%的平均水平”。

此外，東航物流2017年總營收及利潤分別為77.51億元、9.23億元，分別增長31.7%、72.8%。

混改的步伐仍在加快。2月1日，李九鵬表示，東航物流的“混改”主要分三步走，從股權轉讓到增資擴股，未來將爭取國有資本進一步減持，從45%下放到三分之一，實現物流混改上市。

混改落地年考

2016年11月，東方航空(600115.SH)發布公告稱，將其所持有的東航物流100%股權，以24.3億元的價格轉讓給東航集團旗下的東航產投。從此，東航物流的混改序幕正式拉開。

2017年6月19日，東航物流宣布引入四個外部投資者，聯想、普洛斯、德邦、上海綠地共計持有東航物流45%股份，同時，核心員工也持有公司10%股份，這也是央企中第一次實現核心員工持股。混改完成后，東航產投代表的國資在東航物流股權結構中下降至45%。

混改不只是幫東航物流減輕了包袱，不到一年，其核心財務指標也都取得了顯著增長。據悉，2017年公司凈資產21.42億元，增長238.4%，總營收及利潤分別為77.51億元、9.23億元，分別增長31.7%、72.8%。

李九鵬表示，混合所有制并非新事，在第一輪混改中，國企、央企主要解決資金、市場、管理、技術等方面的問題，而東航物流此次混改，更多考慮的是如何借助民營資本的力量，尋找體制、機制突破的方法。

他介紹，混改后的東航物流董事會共由9人組成，東航占5席，聯想占2席，普洛斯占1席，核心員工持股平臺占1席。東航集團作為第一大股東，對重大事項決策具有一票否決權，但公司同時也保留了股權比例合計1/3以上非國有股東的否決權，以實現有效制約。

董事會層面，東航集團同樣在多數事項上擁有控制權，但對于投資人最為關注的重大事項，既保留了東航集團的主要建議權，也保留了董事比例合計1/3非國有股東的否決權。

在機制方面，東航物流在混改后建立了市場化的薪酬管理體系、激勵機制和約束機制。管理人員中，公司推行了獨立經理人制度，以“一人一薪，一崗一薪”為目標，對選聘的職業經理人和員工實行市場化薪酬分配和考核機制，同時通過員工持股，建立完善了中長期激勵機制。

在體制、機制改革的同時，東航物流也轉變了發展模式。作為一家曾經的傳統航空貨運公司，東航物流正在試圖整合航空物流產業鏈的上下游資源，向“大數據+現代倉儲+落地倉配”的新型模式轉變。

在此過程中，新引入的戰略投資者都能發揮各自的優勢。例如，普洛斯能夠圍繞機場航空物流地產項目，構建航空物流倉儲網;德邦在空運零擔與跨境電商項目中，也能與東航物流打造“成本共擔、利益共享”的戰略合作。

市場化運作

“現在是，有貨的時候，咱們運貨，沒貨的話，我們自己賣貨再運貨，所以已經形成了一種新型商業模式。”談起脫離東航客運后的“單飛”經歷，李九鵬顯得干勁十足。他在論壇現場還不忘打個小廣告，邀請企業進行航空貨運服務的對接。

從成長“基因”上看，東航物流不同于DHL、UPS等國際物流企業。雖然它們也經營航空貨運業務，但起始于物流公司，屬于“先有客戶，再有飛機”，而東航物流脫胎于東方航空，是先有飛機，然后再去找客戶。

說起商業模式上的“先天缺陷”，李九鵬不無感慨。“我們長期處于被定價的狀態，別人說多少錢，你就得多少錢，不給的話飛機就空飛。為了填滿腹艙，(航空貨運)價格就一直往下降。”

混改之后，東航物流首先進行了人員精簡，將8000多員工降至6100余人，此外，機隊規模也從原來的19架降至9架。

事實上，近年來航空貨運一直保持旺盛需求。國際航空運輸協會(IATA)近期發布的定期數據顯示，去年11月，全球航空貨運需求同比增長8.8%，而2017年全年則成為2010年以來航空貨運表現最為強勁的一年。

那么東航物流為什么在需求增加的情況下降低運力?盡管貨運需求增長已經連續十幾個月超過貨運運力增長，但李九鵬解釋道，供求關系本質上并未發生變化，因為民航本身就發展迅速，其腹艙提供的運力規模增長迅速。

“一架波音777系列的飛機，它的腹艙就能裝20-25噸的貨，相當于以前一架757全貨機的運輸量。看似飛機數減少了，但其實客機增量非常大，所以運力也在飛快地增長。”李九鵬說。

這背后是東航物流竭力推動產業資源的整合：把全貨運經營和客機腹艙經營結合起來，以更好地利用東航現有物流網絡，并解決同業競爭問題，從而實現東航股份和東航物流的“雙贏”，為完成物流混改上市的第三階段任務奠定基礎。

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